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闪购明星陨落史:Fab正被野心与折腾埋葬

Fab联合创始人兼CEO詹森·古德伯格(Jason Goldberg)Fab联合创始人兼CEO詹森·古德伯格(Jason Goldberg)

导语:美国科技博客The Verge周二刊登题为《Fab CEO创业为何接连大起大落?》(Demolition Man: why does Fab's CEO keep building big companies that suddenly implode?)的评论文章称,Fab的衰落历程与该公司CEO的上一次创业经历惊人地相似,主要原因都是野心膨胀和频繁转型所致。

以下为文章全文:

  大起大落

如果问Fab员工,他们从什么时开始注意到公司有些不对劲,他们通常都会提到自行车锁。不知从何时开始,公司高管的门上突然挂上了亮橘色的自行车锁。“开放性一直都是公司引以为豪的事情。”一位Fab前员工说,“你可以直接走进创始人的办公室去跟他们谈事情。但突然之间,他们似乎不再信任我们,甚至还担心我们偷东西。”

过去两年半,对主打设计的电商网站Fab来说,可谓一把辛酸泪。它从白手起家做到了1400万会员,2012年的营收超过1.15亿美元,业绩扩张到26个国家或地区,融资总额超过3.25亿美元,估值更是突破10亿美元。但成功来得快,去得也快:短短6个月时间,这一切就土崩瓦解。

事情开始于今年6月,Fab当时在欧洲裁员150人,10月又在纽约裁员100人。从11月开始,该公司联合创始人布拉德福特·谢尔哈默(Bradford Shellhammer)宣布离职。除他之外,首席营销官、首席运营官、沟通主管、业务开发主管和采购主管也纷纷离职。紧接着,第三轮裁员也对外宣布——在纽约裁员50多人。

“这些天,办公室里出奇得平静,”一位Fab员工说,“大家都在忙着整理自己的简历,气氛异常压抑。”

历史重演

Fab怎么会沦落到如此境地?它能否重现辉煌?答案似乎都取决于一个人——Fab联合创始人兼CEO詹森·古德伯格(Jason Goldberg)。据内部人士透露,他获得了董事会的支持,刚刚完成了一份重建计划,准备提拔几名初级员工填补部分高管出走后留下的空缺。有消息称,Fab目前的银行存款高达1.2亿美元,应该可以撑过2015年。

但无论现任员工还是前任员工似乎都认为,除非古德伯格能想办法恢复员工士气和营收增长,否则Fab可能永无翻身之日。不过,提到如何应对突然衰落的创业公司,古德伯格并非没有经验可以借鉴。这不是他创办的公司第一次遭遇这样的困局。“如果你想理解Fab为何经历了这么多疯狂的改变和痛苦的裁员,其实很简单。”一位Fab高管说,“看看Jobster就明白了。因为詹森之前就犯过同样的错误,历史惊人地相似。”

2004年,古德伯格在西雅图开始了第一次创业。那时的他头发还没有花白,也不像现在这么时髦,但依然很帅气,很迷人。他曾经在克林顿政府中担任白宫助理,每周工作时间长达100小时,还在T-Mobile当过产品经理。虽然他本人不懂技术,但对开发新东西却满怀激情。他创办的Jobster起初是一款管理员工推荐的工具,甚至一度成为当地热议的话题,气势足以比肩远在硅谷的LinkedIn。

“他很有活力,还具备西雅图创业者少有的胆识。”曾经全面报道过Jobster的西雅图资深科技记者约翰·库克(John Cook)说,“他能够吸引很多优秀人才,让他们相信他们能改变世界。”古德伯格曾经被视作Web 2.0时代的神奇小子,但他的光环却突然之间消失了。

Jobster实现了飞速发展。与Fab一样,它也很快吸引了4轮风险投资,员工人数也急速膨胀,还大举展开收购。古德伯格在各大媒体对公司的增长和前景大肆吹嘘。一时间,Jobster的风头无人能及,甚至被很多媒体拿来与Facebook做比。

到2006年底,也就是连续展开数轮融资后的两年,有关Jobster裁员的传言甚嚣尘上。古德伯格一一否认,而且把话题转向盈利问题,不厌其烦地阐述着压缩成本的必要性。这一切都惊人的相似:Fab同样是在融资后大约两年启动裁员的。

Jobster当年的裁员十分惨烈,影响到41%的员工。与最近的Fab一样,当年的古德伯格同样众叛亲离:创业伙伴和公司高管纷纷离开了Jobster。最后,他自己也被扫地出门,Jobster惨遭贱卖。古德伯格只好离开西雅图,转战纽约。

频繁转型

创办Fab后不久,古德伯格曾在接受媒体采访时表示:“能犯的错误我都犯了。那4800万美元给了我很大的教训,我知道该怎么创业了。”

但长期关注他的人却不这么看。“烧了那么多钱,还遭遇了惨败,他理应吸取一些教训。”库克说,“但看到Fab如今的遭遇,我感觉一切都似曾相识。”

斯科特·豪格(Scott Haug)是Jobster的第七位员工,也是最初的技术人员之一。他说:“詹森很有魅力。他在向人推销想法时很有天赋,这帮助他网罗了大批人才,还筹集了大笔资金。但詹森的问题在于,无论事情进展得多么顺利,他都不满足。”

当古德伯格向豪格介绍Jobster时,那还是一款管理员工推荐的工具。“那项业务状况很好,但规模永远做不了太大。”豪格说。当古德伯格收购了创业公司WorkZoo后,便将Jobster转型为搜索引擎。几个月后,当他收购GoJobby后,又决定发展社交网络。“无论科技行业最新的流行趋势是什么,他总会从一个热点跳向下一个热点。这虽然可以让媒体和投资者感到兴奋,但对企业来说却毫无意义。”

Fab也陷入了同样的怪圈。它起初是同性恋社交网络Fabulis,随后增加了团购,然后又转向了设计类的闪购模式,名字也缩短成了Fab。虽然闪购让Fab功成名就,但到了2012年12月,古德伯格又毅然放弃这种模式,转向全价电商模式。几个月后,它再次转型,推出了自主品牌的商品,还收购了一家定制家具公司。知情人士说,很多内部项目也都遭遇了类似的命运,起初备受重视,但很快就被扔在一边。

与Jobster一样,Fab的员工也因为这种频繁的变动而迷惑不已。很多前任和现任员工都认为,放弃闪购是一种鲁莽之举。“有一种说法是,闪购模式存在瑕疵,所以詹森才带领公司探索更好的方向。”一位Fab总监说,“但实情是,我们当时发展得很好,闪购是我们的增长引擎。”不把鸡蛋放在一个篮子里或许是对的,“但詹森的做法却让人感觉闪购气数已尽。”

现状堪忧

根据美国互联网流量监测机构comScore的数据,Fab网站和移动应用的流量在2012年11月达到顶峰,此后不久,古德伯格就宣布放弃闪购模式。此后10个月,独立用户访问量从527.5万下滑到今年9月的100万,降幅约为75%。与之相伴的是营收增速的放缓。在被问及流量为何大幅下滑时,Fab拒绝透露内部数据,但却表示,该公司的盈利能力比以往更好。“这让人听不懂了,”一位熟悉该公司财务状况的人嘲笑说,“或许他们说的是没有以前那么不赚钱了。”

当年在对Jobster裁员时,古德伯格的处理方式有失妥当。“我们都听说要裁员,但詹森却否认。”豪格说,“他们赶在圣诞节假期前开了一次重要的董事会议。会议室四面都是玻璃,整个公司都能看到。”但当员工那天上午来上班时,却发现会议室的每一面墙都贴满了厚厚的一层纸。“感觉就像是一场屠杀即将上演,很多人都难以接受。”

Fab的裁员也没有好到哪儿去。知情人士透露,当古德伯格决定在欧洲裁员时,曾有高管祈求他对美国业务也展开评估,一次性裁员完毕,但他拒绝了。结果造成了很多员工从美国调往欧洲后不久就被调回美国,虽然公司当时向他们承诺美国的工作可以保住,但当他们到达纽约后,没过几个月就被公司抛弃了。“这彻底击垮了士气。”一位仍然效力于该公司的开发者说。

知情人士表示,Jobster和Fab的一大区别在于,古德伯格现在有了更大的冲劲和更多的资金。在西雅图时,他手握几千万美元,而且没有多少营收——而这一次,银行里放着1亿多美元,年营收也远超当年。如果说他从第一次失败中吸取了什么教训,那就是不断融资,以防事情有变时能够有备无患。“他当初在Jobster时就想这样,但却没有资金。”一位Fab前高管说,“看看这次的结果会有什么不同吧。”(鼎宏)

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